Grupo Barceló: la entrada de la cuarta generación

Simón Pedro Barceló, copresidente del Grupo Barceló, apuesta por “un equilibrio en el crecimiento. Somos prudentes porque, aunque ya en la tercera generación podemos asumir el riesgo de no ofrecer a nuestra familia los mejores resultados, no podemos asumir llevárnoslo todo por delante; y sin deuda es más fácil que puedan continuar las cosas en el negocio”.

“Los ingresos del Grupo alcanzaron el pasado año los 5.730 millones de euros, pero es Ávoris el que nos hace facturar esa millonada… ¡para luego no ganar nada! En el Grupo somos casi 40.000 trabajadores, lo que es una gran responsabilidad”, según ha reconocido Simón Pedro Barceló

El copresidente del Grupo ha mostrado su satisfacción al confirmar que su hija Marta Barceló, con 26 años, “se haya querido incorporar a la empresa -yo lo hice con 27-. Estuvo un par de años trabajando en Alemania, no con nosotros, y este verano hablamos porque me dijo que le gustaría empezar. Ahora está en nuestra compañía de Estados Unidos y esperamos que le guste mucho y tenga muchas más ganas de continuar”.

Marta se convierte así en la segunda de los 19 primos de la cuarta generación en entrar en la empresa familiar, que serán “los que tengan que decidir cómo se quieren organizar. En la tercera generación somos 11 primos y en su momento nos pusimos de acuerdo sobre cómo queríamos gobernarnos, aprobamos los nuevos estatutos en el año 2000, y 23 años después seguimos muy satisfechos”.

Unos estatutos en los que se recoge que sus responsables podrán seguir ocupando puestos directivos hasta los 65 años, y la presidencia no ejecutiva hasta los 70, por lo que “tendremos que tomar decisiones en este terreno en los próximos años, que ya estarán marcados por la cuarta generación, a la que no le va a quedar más remedio que ser accionistas porque no vamos a vender, pero tendrán que decidir si ocupan puestos ejecutivos o no o si entran en el Consejo”.

Sin embargo no considera que la dinámica de empresa en crecimiento cambie dependiendo de si está o no un familiar al frente, ya que “marca más la diferencia la filosofía y la visión empresarial de cada uno”.

Simón Pedro Barceló ha admitido que “intentaremos ayudar a la nueva generación en la medida de nuestras posibilidades, pero el empresario familiar tiene que pasar por distintas fases: aprender a hacer, hacer, enseñar a hacer y, la última y más importante: dejar hacer”

Riu Hotels & Resorts y su modelo patrimonialista

Carmen Riu, consejera delegada de Riu Hotels & Resorts, ha justificado su modelo de propiedad hotelera, “al fin y al cabo el clásico español”, porque “nos gusta poder diseñar nuestros establecimientos, de forma que la parte que da al cliente responda a lo que demanda, y la parte interna, el back office, ofrezca la forma más cómoda para trabajar y sea fácil de operar. Por ello nos resulta mucho más cómodo construir nuestros propios hoteles”.

No obstante, como ha añadido, “hemos tenido hoteles en management de otros propietarios, pero nunca nos hemos sentido muy cómodos. Decidimos hace ya muchos años seguir por este camino, no sin plantearnos en más de una ocasión si nos estaríamos equivocando al ver que el modelo americano va por otros derroteros. Pero la pandemia borró todas las dudas de un plumazo, al comprobar que con nuestro modelo este riesgo tan grande fue menor que con otros. Tuvimos pérdidas, pero muchas menos que otras compañías hoteleras con otros modelos”.

Hyatt, cadena familiar en esencia

Hyatt, según ha incidido su presidente para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), Javier Águila, “también nació como empresa familiar, por lo que tiene una cultura bastante alineada con las de Barceló y Riu, en la que destaca su propósito: cuidar de las personas para que puedan ser la mejor versión de sí mismas”.

Su objetivo al frente de la cadena en la región, como ha detallado, “ha pasado de ser tener muy buenos hoteles en los principales destinos que visitan los estadounidenses, a crecer en la zona siendo un actor relevante desde el punto de vista de la distribución y otros players del mercado; lo que cambia la perspectiva”.

Su crecimiento en EMEA se centra en “combinar grandes destinos urbanos y grandísimos vacacionales, y siendo España líder en este segmento, se abren grandes oportunidades en nuevas formas de colaboración con cadenas internacionales y know-how local, que a su vez también puede ser internacional”.

“En Hyatt somos líderes en hoteles de lujo -contabilizamos el 13% de las camas en este segmento en el mundo-, lifestyle y vacacionales”, según ha destacado Javier Águila

Águila ha citado al CEO de Hyatt, Mark Hoplamazian, para quien estamos viviendo “un momento super excitante para la industria, y aún más para nuestro grupo -un grupo familiar muy sólido-, y para la región”. Pero para aprovechar todas las oportunidades que surgen “en la empresa debe haber un alineamiento cultural para llevar los proyectos a cabo, además de poder contar con grandes equipos; si no, sería imposible”.

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